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  中国企业家论坛第十届亚布力年会于2010年2月26日-3月1日召开，主题为：亚布力10年—企业家思想力。凤凰网财经进行全程报道。

  凤凰网对话清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨，文字实录如下：

  凤凰网：感谢您能来到亚布力凤凰网之夜，与凤凰网财经对话。有的人觉得，目前已进入后4万亿时代，今年刺激政策退出会有咋样的影响？

  王育琨：会受到一些影响，但是，不见得是差。刚才我听了哈佛大学柯伟林教授的一个演讲，他讲得非常好。他说在100年前全世界的大学做过一个评比，评比前10位有8所大学是德国大学，但是100天以后，现在来评全球前50位大学，一所德国大学都没有。

  为什么呢？因为评价参考的指数是不对的。他的这个说法恰恰跟我的现在研究企业的一个观点比较接近。就是我们现在做企业常常只是迷恋于公司的规模，公司的规模只是公司的一个光环，而公司真正的生命力或者竞争力恰恰不是这个。当四万亿刺激以后，更关注的应该是企业的生命力，在这一点上可惜现在不为中国企业界所深刻的认识。

  因为，中国企业都是想只要有规模，我有规模，什么都有了。最近丰田的这个召回事件，恰恰说明了这么一个问题。丰田也是因过去10年以来盲目的扩展规模，超出了它们企业的这种经营的本真，来关注生产最好产品的细节，迷失现场。结果使得现在丰田的竞争力，生命力一直出现了问题。

  当然，我认为在丰田这一波浪潮里面，也可能有美国政府的一种保护主义，毕竟他们投了通用汽车跟大汽车公司都是60%的股份，政策到现在没什么效果，借机会打打丰田也挺好玩，但是，丰田这一刻我们中国企业应该认真的吸取其中的教训。

  其中的教训，就是像丰田这样强大的公司，它创造了丰田的经济生产方式，经济生产方式确实是现在为止一种最先进的生产方式，但就是这种最现代的一种管理模式，一种生产方式也一定要注意一刻接一刻的变化，一刻接一刻的本真。

  在这种追求的时候，一刻接一刻极致。丰田的它们一些老人，创造经济生产方式的老人走了。这些年来陶醉在汽车第一的过程中追求了一些光环，而忽视了在一个、一个业务现场员工到底怎么去工作，是不是在追求极致，一个一个的问题在克服。这个才是一个公司最具生命力的东西，这个案例真是给中国企业打开了一个非常鲜活的教课书，这样一个时间段要吸取教训。

  凤凰网：您谈到丰田，我就想到您一直谈到企业的地头力。通过丰田这个事情，您能不能给我们阐述一下，地头力到底应该体现在哪里，丰田包括出现这样一种问题能够给我们国内的企业哪些借鉴呢？

  王育琨：我的地头力理论，现在开始很受中国企业界的认可，我去年10月底出版的，第一次印刷的书到今年一月份，已经第二次印刷了。恰恰是京瓷公司的创始人稻盛和夫78岁，他又1月份出面，2月1号开始担任日航的CE0。稻盛和夫亲自给我做了个序，他在做序的时候就说，这种基于现场的经营哲学和经营管理体系，是他能够创造两个世界500强最根本的东西。

  我看他现在能够接手日航公司出任CEO，他能够整合成功，也恰恰是因为他有这套基于现场的经营哲学，和基于现场的经营管理体系。所以从稻盛和夫来说，我的地头力理论是因为基于现场的一种把握，说白了就是当问题一冒头的时候，你就要把它敲掉。头滚地处理问题，捕捉一刻接一刻的变化，来追求一刻接一刻的极致，使得这个企业一个、一个的业务现场，都充盈着非常强势的这种创造力和活力，这是地头力的一个最基本的东西。

  稻盛和夫，实际上他创造两家世界500强的过程中，无形中也为地头力创造了一种非常好的组织形式，这种组织形成就是阿米巴经营体系。稻盛和夫在给我写序的时候说，他所有的东西就是两条，一个是基于现场的经营哲学，敬天爱人，为他创造一个场，让每一个人都能以最大的喜爱，去做他最喜欢做的事。

  第二种就是一种阿米巴经营体系。什么是阿米巴经营体系呢？稻盛和夫做了一个非常好的比喻。就是说从中国的《西游记》，《西游记》里面的孙悟空一碰到危机，一碰到危难就拔出一把毫毛来这么一吹，每一个危机的现场都是孙悟空。他说我在做企业的过程中，我能不能拔出一把毫毛来这么一吹，在每一个公司的业务现场都是稻盛和夫。

  他说，他的阿米巴经营体系就是这么来创造的。就是说每一个人都最大限度的贴近现场，去掉那种层级的考虑，京瓷公司有3000多个阿米巴的组织，阿米巴组织每一个人，我可以是这个阿米把组织的头，也可以是另外一个阿米巴组织的兵。我可以同时参加7个、8个，10个的吧阿米巴组织，这样我每一个人都不单单是看我的这一个局部，我是看到一个整体。

  最有意思的就是去年11月份，稻盛和夫在北京跟张瑞敏对线号对话，他们两个是每人讲一个小时，然后再对话一个小时。他们俩个讲的主题是一个，张瑞敏在讲自主经济体，因为张瑞敏通过经营，他发现海尔弄了半天是一个很大的官僚机构，怎么破除这个官僚机构呢？就应该创造一个一个的自主经济体，他来讲这个。

  稻盛和夫在讲阿米巴经营。这两个东西是中日的商业领袖，其实就是再同一个问题。这样的一个问题就是怎么样能确保一线岗位上员工的创造力，但是，就在讲的过程中，他们讲的方式是不一样的。你比如说张瑞敏讲，张瑞敏在讲自主经济体，我提这些问题。

  我说你是怎么考核的呢，因为他们俩个都在讲同一个东西。我就问，你们俩个是怎么考核的。当时主持人把我这样的一个问题只翻译成问张瑞敏，你是怎么考核的？张瑞敏就说，我的标准利润是留归公司，超额利润归自主经济体来分配。

  后来，这个互动的现场完了。中午的时候我跟稻盛和夫一起吃饭，稻盛和夫就告诉我，他说，你看当张瑞敏讲到标准利润留归公司，超额利润给自主经济体的时候，我就想起来给他说，你这样是错的。因为我京瓷公司搞阿米巴经营这么几十年下来，我体会，他就说，如果你这么根据它们当期创造的业绩来对他进行分配，这是成果主义。成果主义就容易刺激这个自主经济体，跟其他的经济体去抢资源，抢资源的过程中无形中，就使得这个公司的整体没有了创造力。

  稻盛和夫讲，阿米把经营最要害的就是保持看似分成了一个一个的小组，一个一个的业务现场，但是，它要保持公司整体的创造力，它怎么实现呢？它考核中，就充分的实现了这一条。稻盛和夫他就讲，我知道他是怎么考核的。阿米把经营的考核的从来不是说，你这个阿米巴经营体这个月创造了多少业绩，你这一年创造了多少业绩，我就根据这个多分配你，他不这样干。

  而这只是作为一种荣誉，作为一种积累，你这么几年下来，你在多个阿米巴经营体系里面如果始终是有创造力，你会得到很大的提升，但是，我给你当期的收入不挂钩。当期的收入一挂钩，就会刺激人性里边这种追求，抢资源的这种动力，他说阿米巴经营要的是这种整体的力量。

  所以我刚才再讲阿米巴经营，实际上就在讲我们的地头力。我们地头力，其实就是要一个公司整体的力量，但是，你的公司怎么样才能有整体的力量呢？

  首先，就是说你必须组织的每一个业务现场，每一个末梢都必须充盈，终端要到位。我们现在好多公司终端不到位，终端缺位，就是说来了一个问题，岗位上反应问题就完了，地头力的经营是最强调的，就是你每一个终端要很到位，要充盈着有创造精神的员工在那个地方，然后一个一个的末端终端，扎起来汇成一个总体，就是这一个公司的创造力会非常强。

  在新的形势，四万亿的刺激过去以后，对中国企业来讲，一个最大的问题，就是你怎么能够去充盈组织末梢。你比如说，前段时间吉利收购沃尔沃，我的感觉李书福带领的吉利有可能成功，因为李书福在他经营吉利的过程中，他始终是在强调要终端到位，终端有效。他要以终端有效来建构它的公司，从一个一个的业务现场，一个一个的细节开始，抓住关键性的现场的一种创造力，这个公司是会有生命力的。

  这也是中国公司在新形势下，要想打你的品牌，提高你的战略，这是很重要的东西。我前不久刚在江苏跟苏商年会上也发表演讲，好多企业家都跟我说。王老师，你给我们来讲在田间地头，头滚地往前走，处理问题，这个我们特别有共鸣，特别有情感。

  确实中国文明都是在田间地头产品的，中国国学最精华东西，不管是《易经》，还是《皇帝内经》，还是《老子》、《庄子》，甚至《孔子》都是农耕文明的一种反映，而农耕文明的一种反映，就主要是在讲到，你在一个一个的现场的创造力，保持这种元神。

  凤凰网：你刚才谈到吉利收购沃尔沃，吉利可能成功，但是，我知道您之前对中国企业的海外并购都是并不看好的。记得腾中收购悍马的时候，您好像说过，这属于是民企业的好大喜功。您觉得中国企业现在进行海外收购，这种条件逐渐成熟了吗？

  王育琨：条件每天都有，每天都有发生并购的可能，每天都有这个条件。中国企业，就是说腾中重工收购悍马属于是好大喜功，光图一个光面上的品牌，一个虚的东西，现在也就过去了。现在这边不批，悍马把它作为废品关掉了，根本就不再处理了，根本也不会再去卖给任何一个人。

  中国公司并购也还是有成功的案例，我认为TCL的并购，在经历过亏损十几亿美金以后，TCL并购整合法国的汤姆逊公司(Thomson)就出现了精彩的一笔，怎么叫精彩的一笔呢？TCL等于是，它说宣布法国汤姆逊这一摊完全都解聘，我都按照你的法定规定，该给多少补偿，就给多少补偿，但是，同时TCL就打乱了原来的那种官僚的组织架构，提出来一种叫无边界集中。我只要有了一个任务，我就分分钟的可以到全球各地来成立一个项目组来集中的解决这个问题。

  它现在依然延续这种整合资源的方式。我认为这也是一种成功的标志，叫无边界的集中。李书福现在是代表着一种叫终端最有效的这么一套体系下去，这是中国古老文明的一种，这实际上也是过去30年中国经济快速地增长，实际上的意思就是千千万万的企业家，他们头滚地处理问题，你不要去考虑那么些复杂的东西。

  对中国企业来说，其实在国外不景气，并购的机会一大堆的时候，实际上人首先还是要谦卑一点。就是说世界上很大，什么样的能人都有，还是用我们山东农村的一句话来忠告这些企业家，就是看见其他人赚钱的生意莫轻易跟，自己已经赔钱的生意莫轻易丢，因为毕竟你在这，已经很专业了。

  凤凰网：后四万亿时代，经济发展重点，出口增长转向的结构，政府也一再强调说，中国制造要像中国创造一样。您觉得我们企业应该怎么样，打造自己的这种规模品牌？

  王育琨：这是一个新的课题，打造自主品牌，这是一个新的课题，这个新的课题，还是该要从地头力的角度来说这个事，你看咱们再归到丰田。丰田是一个小小的踏板，这么小小的细节而导致了丰田品牌的一种系统性的危机。中国公司打造这个品牌，也应该从一个一个的业务细节开始，把一个一个的细节做透。做透是什么道理呢？因为这样一个世界其实就是个能量的世界。这个能量的世界到底能量在啥地方呢？就是在社会客户，在社会所有人的心里面。在心里面什么呢？就是在每一个人心里面的那种惊喜和欢喜。

  我们这个企业要打造我们的品牌，你重点就是要去抓住你的客户，或者社会相关利益者他内心的惊喜和欢喜。你要分分钟的在做一个一个细节中的要念到，要想到这一层，这样你做出的产品，你做出的活，其实就是在驾驭更大的，广域的一个能量。

  就有点类似于《阿凡达》，实际上《阿凡达》这个电影非常精彩，你就看它每一个细节。当这个人要有超个能力的时候，你一定要把你振动的频率跟更大的精灵相衔接，它把那个须，这么一接能量就有了。

  这就相通于我们做品牌，做经营。我们的企业，你怎么去跟更大的能量相衔接。我说了这是个能量的世界，能量就在你的客户，你的相关利益者内心的惊喜和欢喜。怎么去抓住那些东西，那就是你要做的每一个活都要能够通达的地方，你要给他连起来。

  现在我们的企业常常就是不注意这一条，盲目的说我有一个很大的品牌就行了，很大的规模就行了。丰田这个最新的案例告诉我们，错，一切都要回到现场，回到公司真正的生命力，不要为公司的光环所迷惑，要着重关注公司的生命力。这个就有你经营战略，也有你的品牌，差不多了吧。