来源：爱游戏app官方下载    发布时间：2024-06-23 18:23:31

　　编者按：简化工作流程、不断发现工作流程中的错误并有效整合、提高内部小组成员和客户的满意度，是当今每个企业、每个管理者乃至每个员工的共同责任。流程的优化是永无止境的。本文回顾了流程的优化的概念，详述了流程的优化给业务带来的好处以及 9 种业务流程的优化方法，介绍了执行优化的 5 个步骤和几款流程的优化软件。

　　一个流程优化（高级工具）的例子：我花了一个小时勉强把窗帘杆水平挂好之后，苦思冥想了很久。我特别懊恼，回想到底是哪个环节出了问题。当时我用一只手摇摇晃晃地把窗帘杆托靠在墙上，一边努力让杆保持笔直状态，一边用一个小小的塑料水平仪寻找着平衡，费力地用一款便宜的钻和一款更便宜的钻头在石膏上打孔，可是根本就钻不进去。

　　长话短说，在尝试失败之后，我买了一个激光水平仪、一个冲击驱动器和更好的钻头，现在我挂的东西，如果不是仔仔细细地观察的线% 的水平状态，完成这样的悬挂大约只需用我原来操作时间的四分之一。

　　上述对挂窗帘杆流程的改进就是流程的优化的最好例子，流程优化的概念同样也能应用于我们的业务中。

　　对于企业来说，流程的优化就是找出常规流程中的低效之处，对其加以修正以提高效率。

　　流程优化听起来可能很简单，但在实践中找出优化流程要消耗大量的时间和费用。一旦找到，回报很高。现有的流程的优化框架能够在一定程度上帮助您找到业务操作中的漏洞并修补它们，并节省大量的时间和金钱，从而能够让您投入到更重要的工作中。

　　优化业务流程包括简化人力资源（HR，human resources）流程，节约资金，自动化生成潜在客户，每个业务经理都需要具备这些能力。对于周期性任务和复杂过程业务来说，优化业务流程将带来非常大的好处：

　　（1）使结果更加一致：优化的流程更简单，更加容易复制，由此产生更一致、可预测的结果。

　　（2）提高生产效率：优化的流程减少了重复过程中的冗余、障碍和步骤，从而更快地完成从头到尾整个工作流程。

　　（3）使风险趋向于更小：通过优化流程，我们就可以识别出代表不必要风险的流程步骤，及时删除它们或采取额外的预防措施。

　　（4）使错误发生的机会更少：优化后的流程步骤更少、复杂性更低，会减少人为错误的机会。

　　（6）使沟通更加顺畅：优化流程可消除团队之间的沟通障碍，或将有效的协作过程构建到工作流程中。

　　（7）使小组成员更专注于更重要的任务：优化流程通过减少重复的、低影响力的任务，让小组成员腾出时间专注于更值得他们去花费时间的任务。

　　如果我们感到“优化”的过程听起来很模糊，那是因为它本来就具有模糊的属性。相反，您能够正常的使用以下这些已经创立的（非模糊的）优化框架来识别和纠正工作流程问题。

　　我绝不是在说我的框架就有用。“精益”是一种通过减少浪费来提高效率和底线的项目管理通用方法。广义的精益框架可以包含许多不一样的行业的技术，但具体来说，精益项目管理有助于遏制以下情况发生：

　　第一步：创立产品价值。我们要了解客户期望从自己的产品中获得什么？我们的内部小组成员对公司的运营有什么期望？一旦我们大家可以定义自己产品或流程的预期价值，我们就可以努力改进交付的方式。

　　第二步：发现工作流程中的浪费。从最基本的层面开始，列出从开始到完成所需的每个流程的每一步，详尽地寻找每一步中的任何浪费。价值流图在这一环节中就成了一个发现浪费的有用工具。

　　第三步：重新配置工作流程。一旦我们得知了流程中的浪费点，就将其删除，创建新的工作流。

　　第四步：满足需求。无论这是针对小组成员的内部流程还是针对客户的外部流程，都应该以最终用户的需求为主导。创建一个更快、但障碍更多或库存冗余的流程并不是一个精益的流程。

　　第五步：一直在改进。没有一点一个过程能够达到完美。精益只是一个持续的动态过程，随着人员、趋势和市场的变化，精益促进流程持续改进。我们要不断寻找减少浪费的方法，这样才可以不断创造价值。

　　采用精益项目管理方法优化流程的一个例子：一个自然类书籍出版商正在寻找减少开销的方法。他们最受欢迎的书籍是徒步旅行指南，但需求随季节起伏很大，而且市场对价格很敏感。通过对价值流图的分析，他们意识到可以通过减少残次书籍和存储成本来省钱。他们决定以同样的价格提供全彩的电子图书，并将印刷产品从彩色转向黑白，生产方式改为按需生产，只有在有人订购时才会印刷书籍，加上电子书的销售，它们设法在不提高价格的情况下降低了生产所带来的成本和存储成本。

　　SIPOC高阶流程图为业务流程创建了更易理解的可视化描述。它能帮助决策者以更广阔的视角，审视可以优化的领域，这样决策者就可以更好地给流程排序。SIPOC缩写中的各字母分别代表以下含义：

　　S（Suppliers）的含义为供应商：影响流程中关键结果（“产出”）的资源（“投入”）来源

　　I（Inputs）的含义为输入：执行流程所需的单个元素（无论是资源还是操作）

　　P（Processes）的含义为流程：执行输入流程后，从头到尾运行任务所需的步骤

　　O（Outputs）的含义为产出：从过程中得到的结果，如产品、服务或行为

　　C（Customers）的含义为客户：那些将接收、使用或参与输出的人，包括客户、合作伙伴和内部团队成员

　　采用SIPOC高阶流程图进行流程的优化的例子：面包店的老板与合作的屠夫一起研制一种特色三明治。他们制作SIPOC高阶流程图来确定供应商（面包店老板、肉贩、原料供应商），确定输入（新食谱、特色肉、补充原料），确定过程（原料采购、原料准备、烹饪），确定输出（新菜单项目）和客户（面包店老板、肉贩、客户）。他们使用图表来帮助简化配料调试和三明治准备流程，调整预算，并设定价格点。

　　与数据挖掘类似，流程挖掘通过利用现有数据来发现适用于流程的模式，绘制当前业务流程的图表，并输入实数来支持这个模式。

　　采用流程挖掘办法来进行流程的优化的例子：医疗保健供应商使用数据挖掘软件来梳理带有时间标记的日志事件，包括呼叫、预约时间表、送票和开票。通过挖掘真实数据（包括一直更新的当前数据）显示出可以改进计划和开票的关键点，以提高患者保留率并缩短开票时间。

　　六西格玛是以特定数字为标准的制造业质量操控方法，最初是为摩托罗拉专门设计的，它也是一种有用的精益技术，能够大大减少浪费，提高准确性和整体效率，并提高可预测性。它还可以用于敏捷项目管理。六西格玛的名字指的是错误率与平均值的偏差要保持在 6 个标准差以内。

　　根据“改进一个现有的流程”和“创建一个新的流程”这两种不同的需求，在应用六西格玛时可分别采取了两个缩写词组，即DMAIC和DMADV。

　　D（Define）的含义为定义：从定义问题、目标、过程、参数和客户开始。

　　A（Analyze）的含义为分析：使用可测量的数据来寻找导致我们在开始时定义的目标效率低或失败的原因。

　　I（Improve）为改进：提出并解决那些效率低下或失败的流程，记录具体的改进过程，与初始流程作比较。

　　C（Control）的含义为控制：将这些流程集成到之前的流程中，将新流程付诸实践。

　　如果你正在创建一个新的流程，应用六西格玛可以表示为DMADV，其各字母含义依次如下：

　　DMADV中首个字母D（Define）的含义为定义：清晰地列出这个流程的目标。

　　M（Measure）的含义为度量:关于任何对客户、产品或流程结果的质量（CTQ）至关重要的东西，我们要对其明确赋值。

　　A（Analyze）的含义为分析：基于赋值和预期结果，提出一个满足需求的设计。

　　DMADV中第四个字母D（Design）的含义为设计：构建流程，在应用之前测试流程，检验其是不是满足我们的期望。

　　V（Verify）的含义为验证：执行流程，确保它与期望一致并能满足目标，保证在任何限制条件之下这套流程都可以运行。

　　采用六西格玛办法来进行流程的优化的例子：一家印刷公司一定要找到一种方法来应对因市场行情报价敏感而持续不断的增加的材料成本。这时要采用DMAIC，他们发现能够最终靠更新设备来减少打印错误，从而节省资金和增加收入。

　　我们可以使用价值流映射将当前运行的流程打包到一个方便的流程图中。像SIPOC高阶流程图一样，这种精益友好型的可视化会让我们了解事情的原本面目，以便我们也可以找到改进的机会。VSM将具有抽象成本和资源的复杂流程转化为具有明确价值的简明流程。

　　我们要创建VSM，就要列出给定流程中的每个步骤。对于每个步骤，标明所需的时间和一切相关联的费用，以及它是否为最终用户增加了价值（如果增加了，增加了多少）。一旦我们大家可以看到以明确的价值标识的流程，就可以设计一个更好的模型，这个模型删除了需花费太长时间或成本过高的步骤。

　　采用价值流映射办法来进行流程的优化的例子：一家营销公司希望为客户缩短交货时间。一名经理使用VSM来绘制从生产到交付的生产流程图，并发现通过重新调整他们的初步设计阶段，可以简化跨部门的沟通，为每个项目缩短10单位非计费工作时。

　　“5 why”的核心思想是用理论指导事实，最终达到处理问题的目的。一旦我们得知了一个问题，应用5个“为什么”技巧看起来就很简单了：即要问5次“为什么？”，这是有孩子的父母都很熟悉的策略，这个策略可能早就让他们头痛不已。

　　这种方法之所以奏效，是因为它迫使我们以事实和证据为基础：面对问题，我们不是首先对发生的事情做出一定的反应，而是思考到底发生了什么才导致了问题的出现。

　　我们每回答一个“为什么”，就更接近问题的核心。一旦我们有了一个明确的答案，问问自己为什么这个答案是正确的。重复这样的一个过程，直到我们得到最后那个俄罗斯套娃式的答案。解决了最后一个问题，我们也就能解决之前提出的4个更宽泛的“为什么”。

　　采用5个“为什么”办法来进行流程的优化的例子：在开学时，一款效率应用程序的销售并不不理想。开发商采用这5个“为什么”方法来找出学生们不愿免费注册的可能原因。问第1个“为什么”后找出的原因是：免费试用的注册人数很低。问第2个“为什么”后找出的原因是：登陆页面的转化率很低。问第3个“为什么”后找出的原因是：许多用户放弃了注册过程。问第4个“为什么”后找出的原因是：超过60%的用户在看到注册表单的第一页后就离开了。问第5个“为什么”后找出的原因是：注册表单的第二页需要信用卡信息。通过对各原因综合分析，他们决定取消信用卡输入要求，并在本学期晚些时候重新开展注册活动。

　　我们不要把5S 和在上一种方法介绍中提出的5个“Ys”相混淆，5s是一个可以创建更高效、更有序的物理工作空间的实用精益模式。每个“S”都是基于一个日语术语，恰巧也是以“S”开头。5个“S”的含义依次是：

　　整理（Seiri）：将必要的和不必要的项目分开，去掉当前流程不需要的任何东西。

　　整顿（Seiton）：一旦我们只剩下了个人需要的物品，就把它们整理好，这样就很容易找到并随时使用它们。

　　清洁（Seiso）：给我们新整理的空间（虚拟的或物理的）做次深度清洁，来设置一个新的标准。

　　标准化（Seiketsu）：通过雇佣专业技术人员或在内部轮换特定岗位来继续保持空间的清洁。

　　维持（Shitsuke）：制定一项计划，来保持我们明亮、闪光、有序的新办公室的新标准。

　　采用5s办法来进行流程的优化的例子：在进入一个新的工作场所后，一个发展中的初创公司很快就会用新设备、新工作站和新员工更新这一个地区。他们扔掉过时的设备（整理），在新空出的壁橱里储存办公用品（排序），雇佣清洁公司在周末做一次深度清洁（擦亮），安排清洁工每周都做清洁（标准化），并实施两年一次的“物品审查”以减少杂乱（维持）。

　　“计划-实施-研究-行动（PDSA，Plan-Do-Study-Act）”有时也被称为PDCA（将“研究”替换为“检查”），它是一种精益方法，用于衡量变更的有效性。它虽然不能让我们找到新的解决方案或识别出问题，但它可以证明我们的流程的优化解决方案有没有预期的效果。这一方法的四个步骤分别是：

　　计划：清楚地定义一个具体的问题、与该问题相关的可测量的目标、解决该问题的具体变化以及可以证明该变化有效性的可量化指标。为了加强这一步，可结合5个“为什么”（锁定问题）或SWOT分析（明确目标）进行定义。

　　实施：把计划付诸行动。因为这样的一个过程的目的是证明变更的有效性，所以要标记一个性能基线，以便与以后的结果作比较。然后，确定一个时间轴，并继续记录数据，直到一段时间后从变化中看到可测量的结果。

　　研究：在确定的时间轴末尾，把变更后的性能与我们标记的基线做对比。回顾一下我们早期设定的目标，看看我们所做的改变是不是达到了所期望的效果。

　　行动：如果我们所做的变更成功地解决了“计划”步骤中列出的问题，那么变更是有效的！将变更集成到我们正在进行的流程中。如果变更没解决问题，请使用新的解决方案重新开始此过程。

　　采用PDSA方法进行流程优化的例子：一家旅游公司的营销邮件查看率一直在下降，他们希望在夏季来临之际提高用户的参与度。公司决定缩短主题行并增加表情符号，这样就可能有助于提高查看率，目标是至少提高15%（计划）的查看率。在三个月的时间里，他们随机将一半的联系人分成A组和B组进行测试，让他们接收相同的电子邮件，只是A组的邮件包括了较长的纯文本主题行，B组的邮件包括了带有表情符号的简短主题行（实施）。三个月后，公司发现B组（研究）的查看率提高了23%。展望未来，他们为主题行设置了最长字符数限定，并制定了政策：所有营销电子邮件至少包含一个表情符号。

　　正如其名，全面质量管理（TQM，Total Quality Management）采用了一种整体的哲学，通过发现和纠正问题并赋予员工权力来提高绩效、交付成果和客户体验。全面质量管理是一个不断发展的流程，它能够减少错误，提高效率，并确保各级员工都拥有工作所需的资源。在实施全面质量管理时，有一些一般的指导原则需要牢记：

　　质量不断提高：“质量”的含义可能因业务而异，但我们可以通过客户的期望来衡量它。不管怎么说，质量决定我们的产品或服务是否满足价值预期。

　　质量改进是每个人的责任：全面质量管理要求组织中的每个人对成功负责。为让非管理人员履行他们所有的基本职能，应该对他们进行适当培训、配置适当的设备，管理部门负责找出培训和资源方面的差距，然后解决这些问题。

　　质量改进是一个持续的流程：我们不能期望质量改进达到完美，但我们可以期望随着时间的推移它会变得更好。全面质量管理不是一次性的解决方案，而是一种持续改进和完善的理念。

　　质量改进应该是可证明的：如果我们想继续改进，就需要看到可量化的进展。将可量化的指标应用于产品质量的特定属性，设定目标，并进行有针对性的更改，以帮助实现关键业绩指标（KPIs，Key Performance Indicators）。

　　采用全面质量管理方法流程优化的例子：一家教育科技公司的主要竞争对手的类似软件功能更强大，价格很接近，这家公司中逐渐失去竞争优势。这家公司采用全面质量管理流程，为发现内部增长机会，对每个部门都进行全面审计。管理团队参加流程优化研讨会，销售团队每月接受外部专业人士培训，市场营销团队做出一笔预算用来整修网站，产品团队通过与大学教师见面学习如何更好地满足客户的需求并改变自己的产品。

　　无论我们选择探索这些流程优化技术中的哪一种，它们都普遍存在一个我们期待的用来处理问题的、进行流程的优化的总体结构：

　　第一步：发现问题。如果我们不知道问题出在哪里，就无法做得更好。流程优化首先要明确需要解决的问题。

　　第二步：明确我们的目标。“更好”并不是一个足够具体的最终目标。即使咱们不可以期望创造一个完美的流程，也可以设定可实现的、可量化的目标来证明我们的进步。

　　第三步：做出改变。通过从发现问题到拿出解决方案的增量改变，采取措施实现优化目标。

　　第四步：量化进展情况。将分析应用到改变中，这样我们就可以监控为实现目标而取得的进展，并查看优化工作的有效性（或无效）。

　　第五步：不断改进。如果一个策略不起作用，再试一次。如果它确实有效，将其整合到流程中并继续寻找下一个低效率的地方。

　　就像家居装修一样，流程的优化是永无止境的。在一所房子里，总会有一堵墙要刷，总会有一件家具要更换，总会有一条裂缝要修补，总会有一面镜子要去挂。任何企业和组织的运行都如同这所房子一样，总有要更改的地方。关键是，我们要通过更智能的工作流程、深入的分析、深思熟虑的变更，以及理想的自动化，一直为实现更好、更高效的工作流程不断努力。返回搜狐，查看更加多